Motus Quo® è la promessa di un cambiamento

Tempo fa abbiamo deciso di rivedere le nostre soluzioni e di rifare completamente il nostro sito e l’immagine coordinata; dalla fondazione di Maxim c’eravamo concentrati sulla realizzazione dei progetti e sentivamo l’urgenza di ridefinirci e di comunicare le meravigliose scoperte che avevamo fatto.

A tale scopo coinvolgemmo diverse figure professionali e in particolare chiedemmo aiuto a una copywriter per supportarci nel trovare un nome al processo che avevamo progressivamente sviluppato. Dopo alcuni giorni d’interviste, volte a cogliere soprattutto l’anima del nostro processo, la copywriter ci propose diversi nomi tra cui “Motus Quo”.

Di primo impatto il nome ci intrigava ma allo stesso tempo ci perturbava; se da un lato il nome lo percepivamo d’impatto, dall’altro ci sembrava troppo forte.

Avevamo bisogno di digerirlo e io e il mio socio decidemmo quindi di uscire; camminavamo con “Motus Quo” nelle nostre teste e sulle nostre labbra; ridendoci sopra, iniziammo quindi a imitare i giocatori di rugby neozelandesi che, prima dell’avvio della partita, fanno la loro danza Haka; scandivamo “Motus Quo” con un tono di voce sempre più alto come se fosse un canto prima di una battaglia. Ricordo che in quel momento avemmo un grande insight e capimmo che era il nome perfetto per un processo di cambiamento. Motus Quo era un inno per affrontare con forza e coraggio l’avventura del cambiamento.

Che cos’è Motus Quo?

Motus Quo^® è il nostro processo che mira a supportare individui, gruppi e organizzazioni nel raggiungere obiettivi di business sfidanti attraverso un salto evolutivo.

Motus Quo^® è alla base di tutte le soluzioni Maxim ed è il risultato dell’integrazione di metodologie all’avanguardia (coaching, co-development, problem solving creativo, consulenza di processo) e della nostra esperienza pluriennale di progetto.

Motus Quo^® si articola in 3 fasi:

1. Goal setting

Il Goal setting mira a definire degli obiettivi di sviluppo o cambiamento sfidanti ed ecologici. Durante questa prima fase, una volta analizzati i bisogni della committenza, coinvolgiamo le diverse figure impattate in modo da favorirne un pieno commitment; a tale scopo ci focalizziamo in particolare sui loro vissuti di pancia (utilizzando tecniche di visual brainstorming) e sullo sviluppo di uno studio di fattibilità (raccogliendo i principali dubbi, criticità, opportunità e proposte) rispetto al cambiamento atteso.

Tornando all’analisi dei bisogni, essa può costituire per la committenza fonte di grandi insight che permettono di traghettare i progetti di cambiamento con maggiori probabilità di successo.

Cito il caso di un’importante azienda farmaceutica che, da un anno, stava cercando di modificare l’approccio dei propri venditori verso il mercato; il passaggio doveva essere da una modalità classica (improntata su ciò che occorreva comunicare ai farmacisti) a una modalità più consulenziale (basata innanzitutto sull’ascolto dei loro bisogni). I risultati fino a quel punto raggiunti non erano soddisfacenti e il nodo sembrava, secondo il Sales Director, legato alla scarsa motivazione e attitudini della forza vendita rispetto all’approccio consulenziale. Lungo l’analisi dei bisogni ricordo che, a un certo punto, chiesi al Sales Director che cosa a suo avviso avrebbero dovuto cambiare gli Area Manager nel loro approccio per favorire il cambiamento da parte dei venditori; il Sales Director all’inizio mi guardò sorpreso e, dopo averci riflettuto un po’, rispose: “non ci avevo mai pensato e ora che me l’hai chiesto sento che questa è la leva per sbloccare il cambiamento da parte dei venditori!”

2. Incubation

L’incubation ha l’obiettivo di allenare tutte le figure, o quantomeno quelle chiave, rispetto al cambiamento o sviluppo definito.

La nostra esperienza ci ha insegnato che ogni cambiamento ha bisogno innanzitutto di un giusto mix di protezione ed esposizione; da un lato, infatti, occorre un luogo protetto in cui poter sospendere gli automatismi inefficaci, grazie in particolare all’utilizzo di regole e permessi in grado di favorire un’esperienza abilitante; dall’altro, occorre un luogo che permetta di mettersi alla prova e di esporsi, sperimentando i nuovi approcci attesi.

Abbiamo inoltre verificato sul campo che il cambiamento richiede un supporto regolare, come quando si apprende una lingua straniera; per questa ragione in questa fase prevediamo incontri periodici, tipicamente mensili, di durata variabile (dalle due alle otto ore) in funzione della tipologia d’intervento (individuale o di gruppo) e della sostenibilità per i partecipanti.

Abbiamo infine toccato con mano che le persone più competenti per risolvere le criticità incontrate lungo il cambiamento sono normalmente i clienti stessi; per tale ragione utilizziamo metodologie, come il co-development, in cui, rispettando uno specifico flusso, ogni partecipante, a turno, riceve supporto dai propri colleghi rispetto a una situazione sfidante incontrata sul campo.

Tornando alla società farmaceutica, lungo i quattro LAB che conducemmo, i manager poterono supportarsi reciprocamente rispetto alle difficoltà incontrate nel condurre gli affiancamenti, in ottica di coaching, verso i venditori che gestivano; l’analisi di questi casi fu dunque un’opportunità per ricevere consigli, d’immediata applicabilità, da parte di colleghi che lavoravano nello stesso contesto; in aggiunta, già dai primi casi portati, ci accorgemmo che, nonostante fossero già stati individuati i venditori ad alto ROI su cui fare coaching prioritariamente, la maggior parte delle richieste di aiuto si concentravano sui “low performer”; questo ci permise, di concerto con la committenza, di ribadire il focus degli affiancamenti e di riportare il progetto sulla giusta rotta.

3. Result Check

Il Result Check ha l’obiettivo di misurare il successo del progetto.

Questa terza fase prevede, a sua volta, 4 step:
– dei check regolari con i destinatari dell’intervento in avvio di ogni incontro;
– un check a metà progetto con la committenza;
– un check finale con la committenza e con i destinatari dell’intervento;
– un debrief finale con la committenza.

In particolare l’incontro di check finale prevede, dopo una fase iniziale di autovalutazione, il confronto con la committenza; è il momento finale di celebration in cui, da un lato, si sedimentano gli apprendimenti maturati lungo tutto il percorso e, dall’altro, si celebra il successo.

La fase si conclude con un debrief con la committenza in cui si valutano le iniziative da prendere per rendere il cambiamento un processo stabile.

Tornando alla società farmaceutica, il check finale ha costituito un momento importante per non dare per scontati i risultati ottenuti; i riconoscimenti dati dalla committenza a ogni singolo Area Manager (un certificato di “Manager-Coach”), che hanno commosso alcuni di loro, ne hanno rinforzato la fiducia nell’affrontare le sfide future.

In conclusione

Motus Quo^® è il nostro processo che supporta le persone e le organizzazioni a crescere e ad agire il domani.
Esso mira a portare un impatto significativo ed ecologico sul business, favorendo il coinvolgimento, l’apprendimento e l’empowerment delle le figure impattate dal cambiamento.

Non è una ricetta magica, anche se ha dimostrato risultati straordinari, ma è un metodo efficace per rimanere focalizzati, con amore e perseveranza, sugli obiettivi, cogliendo l’opportunità di essere gli autori e gli attori del cambiamento.